Lavorare motivati: la prospettiva dell’Economia Comportamentale

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 A cura di Chiara Curiale 

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Uno dei principali predittori del successo di un’azienda? La motivazione dei lavoratori ad impegnarsi, senza ombra di dubbio. Avere impiegati motivati ed entusiasti significa con buona probabilità due cose: nello svolgimento del loro lavoro, stanno bene e non sperimentano angoscia e/o frustrazione (o almeno, non prevalentemente); l’azienda ha risorse valide su cui poter contare, che contribuiscono positivamente allo sviluppo economico, umano e sociale dell’organizzazione.

Lavorare con motivazione, coinvolgimento ed impegno è sicuramente qualcosa che tutti desiderano, per se stessi e per i propri collaboratori. L’85% dei dirigenti, infatti, considera il coinvolgimento da parte dei dipendenti una priorità nella propria organizzazione1.

Da che cosa dipende il lavoro motivato? La maggior parte dei lavoratori tende a pensare che la motivazione sia da trovare dentro di sé e, soprattutto, che la colpa della scarsa motivazione sia da attribuire a loro stessi. Ma è davvero così? L’Economia Comportamentale, la disciplina che si occupa di studiare come prendiamo le decisioni, ci dice che, in realtà, è molto spesso il contesto che ci motiva. Fattori ambientali, sociali, psicologici e fisici si inseriscono nel percorso che ci porta a sentirci motivati e a motivare gli altri – è il caso, quest'ultimo, di chi ricopre posizioni di leadership.

In che modo?

 

Cosa ci impedisce di lavorare con motivazione?

In quanto decisori non sempre pienamente razionali, tendiamo a utilizzare scorciatoie di pensiero (euristiche) che, in certe condizioni, possono tradursi in errori di giudizio sistematici, che gli scienziati del comportamento chiamano bias2. Alcuni di questi si prestano bene nell'aiutarci a comprendere i cali di motivazione che possono avvenire sul luogo di lavoro:
 

  • Present bias: indica la difficoltà ad agire oggi in funzione di conseguenze che vedremo soltanto in futuro. Il present bias si manifesta nella tendenza a sopravvalutare e preferire gratificazioni e premi immediati rispetto a quelli futuri. Questo vale anche in ambito lavorativo e può avere un impatto significativo sull’impegno e sui risultati. È facile intuire come lavoratori che non ricevono una gratificazione o un feedback da parte dei loro superiori dopo lo svolgimento di un compito siano meno motivati nello svolgimento dei compiti successivi. In più, nel caso di lavori protratti nel tempo, è facile perdere di vista il risultato finale se non siamo supportati da feedback che ci mostrano le conseguenze di ciò che stiamo facendo oggi, con effetti importanti sulla nostra motivazione.
     

  • Worse-than-average effect: è la tendenza a sottostimare e sminuire i nostri successi, paragonandoli a quelli degli altri. Siamo animali sociali e le altre persone esercitano una significativa influenza su di noi. Questo diventa ancora più vero nei contesti che implicano interazione sociale – sia reale che virtuale – e lo svolgimento di compiti in collaborazione o in competizione con gli altri, cosa che avviene frequentemente in ambito lavorativo. Confrontare la nostra performance con quella dei nostri colleghi non è sempre una buona idea: sminuire i nostri successi può ridurre la nostra voglia di impegnarci in futuro.
     

  • Errore fondamentale di attribuzione: si riferisce alla tendenza sistematica ad attribuire le cause dei comportamenti degli altri a fattori interni, sottostimando l’influenza dell’ambiente e del contesto. Tuttavia, la voglia di fare non nasce magicamente dall’interno: il lavoro motivato deve essere opportunamente sostenuto dall’ambiente. Per un individuo che ricopre posizioni manageriali o di leadership, tralasciare l’impatto del contesto sui comportamenti delle persone di cui deve coordinare il lavoro può portare a decisioni infruttuose, che non sostengono la motivazione degli impiegati. 
     

  • Hard-easy effect: nell’affrontare un'attività particolarmente difficile, tendiamo a sovrastimare le probabilità di successo; al contrario, quando ci troviamo di fronte ad un’attività semplice, tendiamo a sottostimarle. Questo effetto si lega ad un altro bias chiamato Exaggerated expectation, che descrive la tendenza ad aspettarsi risultati consistentemente migliori rispetto a quelli che possiamo realmente ottenere. È chiaro che, durante lo svolgimento della nostra attività lavorativa, quando ci troviamo a confrontarci con risultati molto al di sotto delle nostre aspettative la nostra motivazione possa risentire. Abbiamo bisogno di aiuto nella costruzione di obiettivi ed aspettative realistiche che alimentino una catena di piccoli ma significativi successi.

 

Siamo fatti così, non è colpa nostra. Sicuramente, però, l’architettura delle scelte, il braccio armato della Behavioral Economics, può sostenere l’efficace presa di decisione in ambito lavorativo e la progettazione di ambienti che siano stimolanti e motivanti per chi si trova a lavorarci.

Abbattere le barriere: l’Architettura delle Scelte per la progettazione di contesti di lavoro motivanti

Avere dipendenti realmente motivati può sembrare un’utopia ambiziosa, ma non lo è. I manager hanno effettivamente il potere di motivare i propri impiegati e di promuoverne il benessere. I principi della Behavioral Economics, grazie alle solide evidenze scientifiche accumulatesi nel corso degli anni, forniscono indicazioni chiare per agire efficacemente sul contesto lavorativo ed abbattere le barriere che si presentano durante il percorso. Ecco alcuni suggerimenti pratici di quella che viene definita Archiettura delle Scelte:
 

  • Definisci obiettivi semplici e chiari. Quando possibile, cerca di stabilire assieme ai tuoi lavoratori quali sono gli obiettivi da raggiungere per evitare l’effetto di reattanza, cioè il bisogno che ci spinge a fare l’opposto di quanto richiesto quando sentiamo minata la nostra libertà di scelta.
     

  • Per sfruttare l’effetto framing, cioè la nostra tendenza a farci influenzare dal formato di presentazione dell’informazione, prediligi una comunicazione che metta in risalto aspetti positivi o costruttivi, in termini di scopo e di conseguenze delle proprie azioni. Usa, ad esempio, frasi come “Con il lavoro che stai facendo potremo arrivare ad avere un ottimo progetto finale” (guadagno) ed evita espressioni del tipo “La tua scarsa motivazione pregiudicherà la buona riuscita del nostro progetto” (perdita).
     

  • Fornisci feedback concreti, frequenti, immediati e chiari. Fornire feedback mette i lavoratori in contatto con le conseguenze a lungo termine del loro comportamento, scavalcando il present bias. Il feedback tempestivo diventa ancora più rilevante per la motivazione nel caso di compiti di lavoro molto lunghi e in cui i risultati di quello che si sta facendo non sono visibili nel breve. Le persone che lavorano per te e con te hanno bisogno di sapere se il lavoro da loro svolto sta portando i suoi frutti – e se no, dove e perché stanno sbagliando.
     

  • Proponi compiti sfidanti. Come ha largamente illustrato il famoso economista comportamentale Dan Ariely3, maggiore è l’impegno e lo sforzo che impieghiamo nel nostro lavoro e più ci sentiremo orgogliosi del risultato. Commisura il compito con le abilità e le competenze della persona a cui lo affidi ma cerca di evitare compiti troppo facili che rischierebbero di annoiare il lavoratore, facendo calare drasticamente la sua motivazione. Nello stesso tempo, sostieni la creazione di aspettative realistiche: questo permette di aggirare l’Hard-easy effect e l’Exaggerated expectation.
     

  • Ricompensa il lavoro fatto, il più presto possibile! In quanto essere umani, siamo soggetti a quello che gli studiosi del comportamento chiamano Incentivization, che è la nostra tendenza ad impegnarci in un'azione spiacevole o un cambiamento che non ci piace se pensiamo che, in seguito, verremo ricompensati con un incentivo. Che tipo di incentivo dobbiamo preferire? Purtroppo e per fortuna, la motivazione non risponde a leggi meramente economiche. Secondo la teoria economica classica, un dipendente lavorerà di più e sarà maggiormente motivato quando riceverà una paga più alta. In realtà, è stato dimostrato che non è così: la ricompensa monetaria è l’incentivo meno efficace tra tutti quelli che possono essere dati ai lavoratori2. Cosa funziona, allora? È necessario cambiare prospettiva. Ariely3 suggerisce di far sentire i propri dipendenti valorizzati, mostrare loro che ciò che stanno facendo ha un significato e uno scopo. Invece, o accanto, agli incentivi economici, è importante che le aziende scelgano incentivi che direttamente legati alla salute e al benessere delle persone. Un esempio potrebbe essere quello di premiare il dipendente contribuendo al fondo per l’istruzione universitaria dei suoi figli. Non bisogna dimenticare, però, che tendiamo a preferire una piccola gratificazione oggi, a discapito di una più grande domani. Il di erogazione dei premi è importante: assicurati che ci siano sempre ricompense piccole ma istantanee, da preferire a grandi premi che il lavoratore vedrà solo in un lontano futuro.

 

Sicuramente, la motivazione al lavoro è un ambito fertile di applicazione delle scienze del comportamento e ulteriori ricerche sono costantemente in corso. Tenere bene a mente il ruolo che il contesto può avere sul benessere, sulla motivazione e sulla performance dei lavoratori è il primo passo per aggirare l’errore fondamentale di attribuzione. Una buona Architettura delle Scelte in ambito lavorativo è necessaria per sostenere buone decisioni, tra cui la decisione di impegnarsi quotidianamente nelle azioni che contano per noi e per la nostra organizzazione.

 

FONTI

1 Deloitte (2016). Global Human Capital Trends 2016. https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/human-capital-trends/2016.html

2 Kahneman, D. (2011). Pensieri lenti e veloci. Mondadori.

3 Staley, 0. (2018). Four ways to motivate employees, according to a top behavioral economist. Quartz. https://qz.com/work/875401/four-ways-to-better-motivate-your-employees-from-one-of-the-worlds-most-prominent-behavioral-economists/